投诉员工服务意识

事由:

某日凌晨3点左右,因为打雷下雨, 90栋A单元门外一辆电动单车不断报警,吵得要死。最后实在不能忍,打电话到物业,希望物业能让人来处理下,或者电话联系下A单元的住户处理下。第一次打电话,物业说派人来看下。十分钟过去了,没有人来。打第二次电话,让物业赶紧试着打下各住户的电话,因为A单元总共也就十几户。物业不肯,说不能这么晚挨家打电话,还是先让人过来看一下,于是我继续等。但是依然没人来。第三次电话给物业,在电话里物业说在下雨,人一时过不来!这叫什么原因?我实在没办法,只好挨户敲门,敲到中间,找了电动单车的主人,那个业主出来把警报消掉了,我很气愤,跟那人理论了几句,那个业主也表示了歉意。可气的是物业,这么简单的事情,我都能做到,你们为什么就做不到?并且人都不出现,这都什么服务?亏我还把物业费交到年底,以后你们就慢慢收吧!

过程了解:

看到投诉,某物业总部责成项目马上调查情况,通过查阅记录,了解当时情况为:当晚03点26分,项目监控中心值班员接到客户反映90栋A单元外电动单车报警,让其无法休息,客户要求监控中心给A单元业主逐一打电话,找到电动单车车主。值班员以前受过的培训是:晚上九点以后不要去打搅客户。在不能确定电动单车是谁家的情况下,控制中心安排就近安全员L前去现场处理。但此时正值雷雨交加,安全员L回复“等雷声过去后将马上前往处理”。十分钟以后,客户再次致电催促,监控中心催促安全员L冒雨前往,并通知其班长负责督促。
直到04点02分,安全员L才赶到报事地点,但并没有看到投诉业主(此时投诉业主正在楼上逐户敲门)。电动单车还在报警,安全员请示监控中心和班长,控制中心和班长都认为不能这么晚打扰业主休息,没有满足投诉客户关于逐户敲门的要求,安全员L在没有解决问题的情况下离开现场,客户对某物业员工处理问题的方法和态度非常愤怒,在自己敲邻居家门解决问题之后,随即进行网络投诉。

分析:

这个案例,反映出一些什么样的问题?某物业对现场服务的反思是什么呢?
首先反映出来的问题是安全员L客户意识薄弱问题。当事安全员并未把自己作为服务者进行正确定位,在某物业配有雨衣的情况下,不愿意冒雷雨天气迅速行动,对于客户需要帮助的事宜响应缓慢,未能做到“急客户所急”。到达现场以后,未能采取措施解决切实存在的问题。
如果说安全员L的行为是一种表层现象,也并不能代表我们广大基础安全员行为特征的话,这个案例反映的另一个问题就很值得重视了:那就是我们在处理“管理和服务”关系上的模糊。所有客户都有免受打扰的权利,但当广大业主的这种权利受到了个别业主侵害的时候,物业服务者应该“敢于管理”这种侵害行为。这个案例中,投诉的客户虽然只有一个,但对这个半夜警报深恶痛绝的业主绝不止一个。偏偏这个车主由于某种原因可能并不知道自己对其他人施加了侵害,物业服务者应该向其提示侵害的存在。而控制中心和现场班长认为不知道电动单车是哪一家的,逐户敲门会冒然打搅十几户业主,但是他们没有去考虑的是:在夜半噪音下,有多少受到滋扰的业主正在捶床捣枕,无法入睡?逐户敲门找到车主的过程,正是制止滋扰继续的过程。不敢于管理社区的违章现象,久而久之,小区里就会纲常不振、法纪不彰,业主们不是去共同建设和维护小区的整齐秩序,而是大家相互比坏,你占一块楼道,我就占一片草地。而最初的“不敢管”,本质上是不愿意得罪个别违规业主而牺牲了广大业主免受侵害的权利。而这种不愿意其实又起源于对业主无原则的讨好和无节操的谄媚。
如果想深一层你会发现:控制中心和班长抱着“晚上九点以后不要去打搅客户”的原则不放,是因为公司培训过的,问题在于公司有没有告诉员工这种特殊情况怎么处理?作为操作层的员工,按照培训的要求做事是没有过错的。想到这一层问题根源就清楚了:该事件反映出的是业务流程和方法策划上的缺陷。雷雨天气,电单车、汽车报警器发出噪音是常见现象,如何将敢于管理的要求融入现场业务流程,建立此类事件的应对方案,并且培训演练到岗位,不能等着业主投诉,更不能出现了业主投诉了还手足无措。这是建立团队的服务能力,创造满意服务的关键。管理逻辑和标准无论繁简、多寡,必须翻译成员工可执行的语言,这个语言就是现场流程。否则再好的逻辑和标准都只是空谈。

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